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老板头疼薪酬调整推不动矛头直指人力资源却忘记了直线经理

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软件介绍

  企业在开展薪酬变革时,往往会忽略了直线经理在变革过程中应该发挥的作用,而单纯的依靠人力资源部开展变革方案的设计和推广工作。但这样是不对的,薪酬变革过程中,直线经理能够起到承上启下、衔接纽带的作用,是薪酬变革的推动力量。

  做顾问十几年,已经帮助很多家企业做过薪酬变革了,回顾变革的过程,发现一个现象值得我们深思。在帮助企业构建新的薪酬体系时,往往需要做大范围的调查,一方面了解管理者和员工对现行薪酬制度的看法,另一方面了解管理者对未来薪酬制度设计的一些设想和预期。但是在实际调查过程中,往往会遇到这样的两种人,一种是“薪酬是人力资源部的事,干嘛来问我”,一种是“我们是员工的上级,最了解员工需要的是我们,薪酬就应该由我们来定,人力资源部就不应该管”。面对这样的两类管理者,作为顾问的我们往往很无奈,但是又必须和他们好好的沟通,以获取更多更有效的信息。

  那么到底在企业的薪酬变革过程中,直线经理们应该承担什么角色?发挥什么样的作用呢?

  李经理是TY公司的销售部经理,在帮助TY公司做薪酬变革时,李经理的一些做法让我非常认同。当我们首次进入公司进行调研访谈时,李经理非常配合的把他本人及平时了解到的员工对现行薪酬制度、水平、发放等方面的看法详细的讲给我们,并说明哪些是他个人的意见,哪些是平时员工反映的。在员工反映的意见中,哪些是大家普遍反映的,哪些只是个别人的。他还把部门内业绩好的、重点区域的业务员的看法单独做了说明,提醒我们要特别注意。

  当然,直线经理在传达信息的过程中,也要注意不同身份的兼顾。直线经理也是一名员工,公司对直线经理层级也会有相应的薪酬激励政策,那么对于自身的薪酬激励政策的看法是直线经理需要传达的。同时直线经理作为管理者,对员工激励有发言权,现行薪酬激励政策在对员工的激励效果上,在对员工约束和管理的配合上存在什么问题,也是直线经理需要传达的。另外,对员工的意见建议直线经理也要有所判断,不能员工说什么就传达什么,也要站在公司整体利益角度考虑,对于员工那些立场明显偏颇的信息就可以直接过滤掉了。

  直线经理不仅仅要充当“信息员”,同时也应该是一个提供建议给公司的人。作为直接接触和管理员工的人,作为直接从事业务工作的人,直线经理们更清楚对员工实施激励,最关键的“痛点”是什么?直线经理们最清楚员工最想要什么样的激励,什么样的做法更能打动员工,让员工最满意。只有经过与直线经理的充分沟通调研,才能找到最适合的激励模式是什么样的。

  直线经理的“建议者”角色一定要在薪酬变革方案出台前发挥作用,才能真正的帮助企业构建有效的激励措施。因此企业一定要在设计薪酬变革方案前征询直线经理的意见,而不是方案出台后才征询意见。这个时候很多直线经理认为公司可能不太重视他们的看法,没经过调查方案就已经出台,可能就不太愿意提供意见建议了。

  直线经理的作用发挥,不仅仅是在薪酬变革方案的设计阶段。在薪酬变革方案实施的阶段,同样需要直线经理的密切配合。首先就是薪酬变革方案的宣贯培训,直线经理要承担起“讲师”的角色。

  企业每一次的薪酬变革,都有必要对全体员工进行宣贯培训,让所有人都了解变革的内容,激励的重点。但是由于公司规模不同,不可能所有公司都组织全员的培训。而且一次培训也不可能将薪酬变革的方案讲解透,让所有人都理解。这时就需要借助直线经理的力量,帮助公司传达薪酬变革的目的、意义,讲解变革内容、变革前后变化等等。

  直线经理还需要承担的角色就是“调解员”。薪酬变革不可能正好戳中每一个员工的需求点,因此一定会存在部分员工满意,部分员工不满意的现象,只是一次好的变革能够做到让大部分的员工满意,尤其是企业所关注的关键群体满意。对于那部分不满意的群体就需要进行沟通、疏导。

  人力资源部的人员是沟通疏导的责任人,但是直线经理也必须负责沟通疏导工作。因为并非所有员工都愿意将心中的不满直接提报到人力资源部,更多的人会第一时间找到和自己朝夕相处的直线经理来倾诉。如果这时直线经理对员工的倾诉采取不闻不问的态度,或者直接和员工说:“你找人力资源部去说吧”。员工会认为直线经理不关心自己,从而降低对直线经理的认可度。

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